麦格纳:未来15年中国或成全球汽车研发工程中心麦格纳国际、亚太及中国区高层访谈实录

发布时间:20-11-22

访谈嘉宾:(下图左上起顺时针依次为)
弗兰克·奥博恩,执行副总裁,麦格纳国际,亚太区
詹姆斯·吉姆·托宾,亚洲区总裁,全球业务拓展执行副总裁,麦格纳国际
高仰山,副总裁,麦格纳国际,中国
雷伟泰,执行总监,麦格纳国际,中国
 

麦格纳北美制胜之道

Q1: 在美国经济疲软、汽车锐减、三大汽车公司出现巨额亏损;在美国汽车零部件公司如德尔福、柯林·艾克曼、辉门;伟世通、李尔公司经营亏损情况下,麦格纳公司却进入汽车零部件前五位,麦格纳如何做到的?

A1: 从麦格纳的角度来说,按地域划分,我们全球销售的50%会在欧洲市场,在东欧、西欧,亚洲我们的销售额正在稳定地增加。从北美市场来看,我们的客户并不仅仅局限于北美三大,我们也拥有很多欧洲的客户源,例如德国的宝马和梅赛德斯;同时,我们在北美也有一些日系客户,如丰田与本田。虽然他们在北美的销售也有所下降,但是从整体形势来看,这对我们并不会有很大的影响。

Q2: 在北美,除了三大汽车生产商,丰田本田在美国也有生产厂,然而他们今年的也有所下滑。丰田在今年目标从1000多万辆下调到了900多万辆。在这种情况下,麦格纳仍然取得了增长,其中原因是什么?

A2: 麦格纳不仅仅是个北美公司,而是一个全球性公司,我们的产品线非常丰富,同时拥有非常广泛的客户基础,同时决定了我们能在全球范围平衡我们的销售与利润。

Q3: 毋庸置疑,北美市场正在下滑。是不是意味着麦格纳在某些细分行业的市场份额正在上升和整个市场下滑是两回事?

A3: 麦格纳在发展业务的同时也会管理与客户的关系。不能特别强调说我们在某个细分的市场有很大的增长,只能说我们在北美的增长空间已经达到一个点了。
除了我们在市场和客户管理方面的经验外,悠久的企业历史文化使我们拥有一支非常优秀的管理团队,我们每个子系统的管理团队都极具自主创新意识,同时能够在市场中团结一致,所以在很多方面能对市场(变化)做出迅速的回应。

Q4: 麦格纳拥有许多子系统,管理方式是怎样的?总公司是完全授权子公司,只要看到财务目标就可以了;还是由总公司来统筹研发,设计以及后勤等,而由各个业务部门去负责销售和市场?

A4: 麦格纳的结构还是一直秉承非集权制的经营管理模式。然而,随着客户的不断全球化,客户对我们的要求也越来越高。因此,从总部的层面上,我们会继续秉承这样的分权式经营模式,同时加强各部门之间的协调。

Q5: 麦格纳有10大系统,在北美市场全都有覆盖,重点是哪些子系统?

A5: 这取决于客户也取决于商机。我们每个子系统发展的重点有所不同,市场中不同领域的客户也有不同的需求,因此很难说10大子系统哪个是我们的重点。

低成本国家成为“领先优势国家”

Q6: 汽车零部件行业产品主要分为创新科技产品如电子系统产品,高技术含量产品如发动机等,及一些低技术含量产品如内饰、外饰产品三大板块。麦肯锡认为,前两块部分方面北美的企业还有一定机会,而第三块业务北美企业已经没有机会了,必须把这部分去剥离或转移到亚洲生产。麦格纳自身的生产业务范围比较广泛,是否已经意识到这个发展趋势?

A6: 历史上,北美整车厂是不会把业务外包的;而在欧洲市场上,有些整车厂就会把一些小批量的车外包给其他公司;在日本,例如车身这类主结构,企业不会外包给其他公司。然而,在北美我们却可以拿到这样的生意。

每个地区客户的状况是不同的,麦格纳一直以来财务情况良好,现金流能够得到保证,对于一些像发动机这种大的投资项目,我们会根据客户的响应做出及时回复。

中国市场与欧洲北美又有所不同,我们会根据不同客户的需求以及资金情况做出反应,所以有健康强大的财务支持做后盾,我们可以得到客户的主动联络。

对于汽车行业,咨询公司与我们的视角是不同的。咨询公司更倚赖于数据,可能把几项数据的叠加就得出了结论。然而从我们的角度来说,又是另一种观点。比如保险杠,很多人认为就是把塑料丢进模具轧出来就可以了,但事实上还需要精细的喷涂,要在客户工厂旁边建立即时供货的喷涂生产线,经过多种颜色的选择和精细的工艺才能提供给客户,这就是我们和咨询公司视角的不同之处。

关于低成本国家(LCC)的问题,很多人曾经认为的"低成本国家"(Low Cost Countries)现在已经开始被理解为是更具竞争力的"领先优势国家"(Leading Competitive Countries)。过去所提到的低成本国家往往被视为劳动力便宜。但是,逐渐地,随着其它许多因素的出现如货币的升值以及土地成本的增长,过去所谓的低成本已经不是低成本了。因此现在,"LCC"更多地被理解为具备领先的优势与竞争力的国家。

如何看待整车厂商收回业务?

Q7: 北美通用汽车开始收回内饰制造业务,这是否会成为一种趋势,加上北美市场的不断下滑,OEM开始把很多业务转回自己生产,对于零部件企业来说是否会有很大的影响?麦格纳有两个部分组成,一部分是零部件,另一部分是整车组装。现在很多整车集团都开始把整车组装业务收回,例如克莱斯勒和宝马,这样就可能对你们的业务产生了影响,麦格纳是如何解决这个问题的?

A7: 关于宝马,我们可以从两个角度去看,虽然宝马在欧洲收回了整车的车型组装业务,但是在欧洲我们却得到了他们更多零部件的业务。尽管我们失去了某些业务,新的客户却源源不断。例如,就在两周前,我们得到了保时捷的总装业务;同时,我们也会为Mini cooper和PSA组装一些新的车型。

关于一些整车客户收回零部件转为自己生产业务这个问题,在上世纪80年代客户抱着节约成本的目的将业务外包,但是,随着时间的推移、市场的变化,这种趋势会转变。有的客户会收回一些业务,但是可能其他地方的客户会需要完全相同或者相似的零部件,这样我们就可以从这些客户的需求中得到业务的补充。麦格纳在成本控制和灵活性方面在全球都是一流的。

Q8: 到2010年,麦格纳在销售额或者市场方面是否会有具体目标?

A8: 关于销售额,我们只能说麦格纳2010年的销售额肯定比2007年要高。市场的变化很难预测,例如在2007年,一些企业的增长额是40%或者50%。然而,到了2008年,整个经济大环境就非常不理想,汽车的增长速度立刻放缓。可能明年整个经济形势发展良好,这样就算有例如30%的销售增长,可能对一些公司而言也未必是理想的。麦格纳向来不会轻易对外公布其销售目标,对于我们而言,我们会针对公司所制定的目标发展自身以完成或者超越,我们有信心公司在未来也会发展得越来越好。

麦格纳中国业务对亚太乃至全球的影响

Q9: 麦格纳在中国的业务增长得很快,已经拥有了16个工厂及4个研发中心。除了业务和销售额的增长,麦格纳在华成本结构、生产率以及成本意识方面的变化对麦格纳亚太以及全球业务是否产生了一定的影响?

A9: 麦格纳在中国的发展与全球发展是相辅相成的。从麦格纳整个全球足迹来看,我们服务于全球客户。一些国际性的客户拥有许多共同的汽车平台,从这个意义上来说,可以帮助提升我们在中国的业务。从供应商角度来看,麦格纳拥有非常完善的供应商体系,我们不仅仅会在中国开发产品,同时,我们也会在中国进行采购然后向全球其他系统配发零部件来共享供应商体系。

此外,长期以来很多整车组装与工程开发都会在亚洲进行。过去可能更多的是在日本和韩国。然而,在未来的10-15年之内,中国也许慢慢也会成为汽车研发工程中心。 因此,麦格纳在中国会着眼于培养本土的工程师,通过不断强化中国优秀工程人员的培训,做到与麦格纳世界研发中心工作人员共同工作,从而一起服务于全球客户。

Q10: 现在国内外新能源汽车发展越来越迅猛,博世、大陆、江森自控都在开发动力平台,麦格纳在这方面有什么计划?

A10: 我们会根据客户的需求来进行新能源的研发。由于全球燃料价格的上升,许多客户都会有动力平台的开发需求,例如混合动力和电动力,麦格纳都有相应的研发正在进行中。目前,我们只是处于和客户合作的阶段,未来将会在技术方面有所突破。
 

 
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